前段时间，明源君和几个地产国央企的朋友聊天。当谈到工作的时候，他们便一脸愁容，直言现在压力山大。

以前很多人对国央企的固化印象是工作不忙，效率低下，舒适安稳，压力很小……但现在的国央企，在内卷上丝毫不输民企。

除了卷PPT、卷检查、卷流程，还要卷党建、卷学历、卷证书。有人说，国央企不卷只是入职时的表象，后面公司会成倍还给你。

(相关资料图)

最闹心的还是降薪优化。

很多人觉得国央企是铁饭碗，但现在大环境不好，国央企同样也开始降本提效。一个央企朋友告诉明源君，之前他们城市公司有400多人，现在组织优化，只剩下两三百人了。

总而言之一句话，现在的国央企，“员工能进能出、领导能上能下、薪酬能增能减”是标配，人效提升是大势所趋。

很多国企人效，为啥不如民企？

最近几年，提高全员劳动生产率，也就是人效提升，成为国央企的主要抓手之一。

2021年，全员劳动生产率进入到央企的考核指标。2022年，国资委提出全员劳动生产率再提高5%的目标。2023年，国资委强调要进一步提升全员劳动生产率，最大限度发挥广大员工的价值创造能力。

为什么国央企这几年特别重视人效？最主要的原因，还是国央企的人效水平还有比较大的可提升空间。说白了，在复杂多变的外部环境下，只有通过深挖人效潜力，“减脂增肌”，才能更好地实现高质量发展。

衡量员工效能有多个指标，这里明源君提供几组数据：

第一个是人力成本投入产出比，也就是房企为员工每投入1元人力成本，所产生的营收。

有媒体统计，2020年29家房企的平均数为19.2元，有三家国央企的人力投入产出比竟然低于平均数，而人力投入产出比最高的8家房企，清一色是民营房企。

第二是人均盈利。人均净利润也是最能反映企业经营效率和质量的指标，也是企业最常用的人效指标。

上述媒体统计，2020年29家房企，平均每一名员工创造出的利润是27万元，不少国央企依然低于该平均数，人均净利润超过百万级别的也清一色是民企。

第三是人均效能。人均效能指的是人均劳动效率，考核房企每个职工在一定时期内完成工作量的指标。

某研究院披露的2020年营收50强房企的人均效能排行榜，共有10家房企人均效能过千万元，包括中海、建发等。但以企业类型划分，国央企同样不占优势，前十名中仅有4家国央企，其余全是民企。

说到这里，估计不少人会产生一个疑问，国央企明明聚集了那么多的行业精英，为什么整体人效依然偏低呢？明源君总结了几个原因：

第一，凡事都讲究合规和流程。

由于国央企的特殊性，所以相比经营效率，他们更看重的是坚守合规底线，防止国有资产的流失。

有了这个基本原则，国央企无论干什么事都要先走流程，无论事情有多急都要把流程走完，一是能把风险控制在最小范围，二是做到程序圆满，但这样自然就牺牲了效率。

比如某地方城投专门制作的《合规职责清单》，涵盖集团65个具体岗位，同时搭建的分类分级合规风险库，涵盖了重点领域1059条合规风险。

第二，管理层次多，组织链条长。

不少国央企市场化程度较低，也不讲求管理体系创新，这也导致其内部层级链条长、管理层次多，横向部门多，再加上集分权界定不合理，导致流程节点多，决策效率低下。

比如很多央国企的管理层级，低的有四五级，高的十几级，有的连董事长自己都说不清楚自己的企业到底有多少家子公司、孙子公司，企业管理效率自然难以提高。

第三，部分员工在体制沉浸多年，缺少主观能动性。

相对民企，国央企人员队伍相对稳定，有的甚至只要求对方按部就班做好本职工作就好，不求出彩，但不要出错。这也导致部分在体制沉浸多年的老员工，缺乏创新和进步的动力。

第四，薪酬没有激励性。

国央企由于受到体制制约、绩效考核体系设计不全面等多方面因素影响，导致其薪酬方面还存在平均主义思想，薪酬分配上缺乏公平性和正向激励，影响员工工作积极性和企业后续发展。

比如有些国企在工资上存在一高一低现象，即一般职位员工薪酬水平高于市场价位，但关键核心职位员工的薪酬水平普遍低于市场价位。

第五，数字化程度不高。

在数字化浪潮中，国企特别是央企普遍将数字化转型作为“十四五”时期业务规划的重要内容之一，数字化能力也成为衡量国企改革成效的重要指标。

但仍有不少国央企的数字化改革推进速度不达预期，“纸质+盖公章”的传统工作模式依然存在，大大影响了国企工作效率。

提升人效的关键，是钱？

当然，人效低不是央企或国企特有的问题，而是大多数企业都存在的问题。地产国央企该如何有效提升人效，避免踩坑？明源君提供几个思路：

第一，持续加大高能级城市的深耕力度。

最近几年，越来越多的案例证明，在高能级城市做区域深耕的房企，通常人效都比较高。

比如2022年，百强房企员工平均创收845万元/人，而中海、万科、保利等一批深耕一二线城市的房企，平均创收都在6000万/人左右。人效最高的滨江，人效甚至达到1.5亿/人。

一方面，区域深耕型房企的管理半径很小，不仅可以节约交通费、差旅费等支出，也可有效提高决策效率。比如某国企人均效能保持高位，是因为该房企一个城市有好多个盘，一套班子可以管至少2个项目，人员复用效果好。

另一方面，区域深耕型房企的项目密度高，可实现管理资源共享。比如某房企项目布局集中，设计形成当地的标准化图库之后，一套图纸可以适用于当地多个项目。同时，房企还可以根据楼盘实际销售情况，快速调配工作人员，提高人均效能。​

第二，调整组织架构，减少层级。

随着企业规模不断增大，内部组织架构越来越臃肿，人效也就越来越低。

比如某咨询公司对120余家国有企业的组织效率调查表明：在国有企业中，“机构臃肿，人浮于事”、“职责不清、推诿扯皮”、“责权利不对等”是影响国有企业组织效率的主要原因。

所以要想从源头提升人效，就得通过调整组织架构，缩减管理层级，调整业务流程等方式。

比如赣州城投集团不断深入推进内部整合重组，着力搭建“小机关、强一线”管控体系，将集团原11个职能部门精简至7个，机关减少的人员全部充实至生产一线。

原15家按照一级管理的子公司优化为10家，子公司管理层级由4级减为3级，股权层级由6级减为4级。同时，清算注销（退出）6家缺乏发展潜力的子公司，清理注销3家“僵尸企业”，通过有效降低企业成本，提升管理效率，实现了2家重点亏损公司扭亏为盈。

再如哈尔滨城投集团，通过执行精干型、大部制组织机构改革，实现了组织机构压缩精简，集团本部和子（分）公司内设部门由105个精简到90个，缩减比例14.3%；

同时，哈尔滨城投集团还推动存续业务与新业务有效融合，将原功能性项目公司统一纳入整合后的产业公司分类托管，形成一套人马、多块牌子的集约化整合，各子（分）公司整合比例近40%。

第三，人才结构优化，做好薪酬激励。

一家公司的人效过低，往往是因为很多老板只着眼于外部市场、机会和资源，而忽视了内部人才的动力和活力，缺乏科学高效的人才驱动机制。

反观国际上的知名公司，其往往采用全绩效薪酬激励模式，企业赢得的是高绩效，员工赢得的是高收入。

比如某央企子公司，就在集团统一薪酬体系下，针对房地产行业的核心业务人员（成本、设计、营销、工程等），增设了地产专项津补贴，并按年度进行考核调整。

中交城投探索形成了“1234”职业经理人模式，“1”是职业经理人考核分配以项目整体开发方案为基础，“2”是考核目标对标行业、薪酬水平对标市场50分位，“3”是执行“节点考核、年度考核、全周期考核”的三重考核，“4”是推行“节点奖金、年度绩效、结算奖金、超额效益奖金”的四层激励。

市场化薪酬分配机制的完善，有效激发了中交城投全员干事创业活力。2021年，该公司全员劳动生产率超过527万元/人，同比提升11.62%；企业项目负责人的薪酬倍差达到2.33倍，业绩优的项目副职薪酬比业绩劣的项目正职高28%。

第四，加大数字化渗透度。

数字化管理工具的诞生，为国央企人效管理提供了更多可能。

首先是规范管理。通过数字化，企业将管理合规植入系统后，减少人为干预，不仅让管理更高效，也让管理更规范，减少了看不见的人力浪费。

比如某地产央企在全面应用数字化后，把每一类数据要收集到什么样的颗粒度，到什么样的频率，全部落实到公司数字化体系里面去，继而减少员工们的报表收集量，尤其是一线数据填报的工作量。

二是解决企业深层次业务协同问题。

在企业里，跨部门、跨业务工作沟通协作是极其常见的，但也存在诸多问题。

比如企业在处理业务时，审批周期过长，风险上报不及时，容易造成损失；复杂项目需要多人沟通协助，如果没有工具去落地，很容易遗漏重要步骤和需求。而利用数字化工具，管理层不仅能够快速查看目标进度和任务进展，也能合理规划方案、调配资源，及时掌控目标进度。

三是成本节约。

例如，没有数字化系统的帮助下，某国企1800个项目都需要考勤员人工核对考勤和排班数据。每天假如需要半小时，可想能节省多少工时和人工成本。而且还减少了一项无形的成本，每年可为该公司大约节省12万元的纸张费用。

更重要的，数字化能够促进企业资源共享。例如员工培训，各城市的培训课程统一线上管理和共享，避免重复造轮子，减少资源浪费。

注：各位地产朋友想和本文作者进一步交流，可以直接加本文微信号（-ab19650618），麻烦注明房企+职务+姓名。

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